最近两周，某东的总裁强哥因为性侵事件导致公司市值第二天就缩水187亿，他的公关总监A君提交给他了一份解决方案，强哥皱着眉头看了一会说：除了这些声明、雇佣水军进行线上线下的宣传，还有什么更好的方案了吗？A君赶紧说，这是我们团队协同外部公关公司连夜给出的目前最好的方案了。

强哥果断地说，我要看到一个有创新的方案，否则给到对手一个机会弯道超车，我们24小时物流拼来的利润，全没了还要倒贴，我要你的方案把股价提上去，给投资者信心！A君挺了一下胸说，明天我一定给出一个具有爆点的方案（一身的虚汗……）。这种场景，相信在目前的企业中非常常见，我称为“领导创新焦虑症”。

目前，客户中互联网企业很多，开会或是下属找老板汇报工作，老板第一个问题总是：这个做法的创新点在哪里？似乎没有新意的点子或方案是不值得讨论的。创新当然毋庸置疑，但是也造成一种群体焦虑、沮丧与自我质疑的氛围，特别是对那些踏实肯干的群体，他们发现似乎自己不是公司所要的那种创新人才。

如今，创新在公司就好比一头驴，在互联网的大时代下就一定要推出一个世间没有的东西，从技术上讲，让驴和马杂交后成为那个世间的新牲畜，却不想成了风口上的猪，其后果独具特性，但却不能繁衍后代。看似简单的道理，很多公司似乎都没想明白，似乎有了钱和雄心什么都能干成，即使是创新。创新没有错，但是缺少了方法，就失去了方向，没有创新转化的载体，我们就是一阵台风，过后只剩一地鸡毛。

我个人观察一般是这种情况，一个公司或一个业务线的常规工作内容通常占70%—80%，20%—30%的工作是因为外部环境变化而带来的一些不确定工作。在应对这些工作时，原有的单一部门职能是无法应对的，需要多部门合作才能解决，通常跨部门的协作单靠一个部门的推动又会乏力，所以就变成了一把手工程。因此，20%—30%的工作是跨部门和无边界的工作，解决的是高风险与高复杂度的工作，又是由一把手亲自督战，就上升到企业未来战略、产品创新、组织创新的高度。大家看到了一把手在那里扛着大旗，也就忘了还有70%的常规性工作与任务是原来创新成果的载体，或者有意识回避了常规工作的重要性。这里我们就一起来探讨一下，20%—30%的不确定工作中包含的创新问题。

创新的本质是什么？

百度百科对创新的定义是：创新是指以现有的思维模式提出有别于常规或常人思路的见解为导向，利用现有的知识和物质，在特定的环境中，本着理想化需要或为满足社会需求，而改进或创造新的事物、方法、元素、路径、环境，并能获得一定有益效果的行为。其关键核心点有两点，一是新，二是有益于社会。

如果按这个定义，再回过头来看看现在商业社会的创新，符合这两个特点的案例有很多：阿里巴巴的“让天下没有难做的生意”，腾讯微信拉近了人们沟通的距离……而另外一些却像一匹马和一头驴交配，就出来了风口上的猪，折腾了进城务工的蓝领，滋养了一批劳务中介，却激增了交通事故和每天堆积如山的城市垃圾。

创新是可以买来的吗？

2018年9月初，我参加了清华青年总裁班的辩论会，辩题是“运营团队”与“核心技术”哪个更重要。让我印象很深刻的一个场景是作为反方的一句话：我有钱，你还不卖吗？我听了之后非常震惊，因为通过40年中国的发展，很多的企业家跑到国外去买公司、买技术、买房产。细查历史，你会发现所有的创新并不是依靠给发明人设定一个目标和金钱来驱动的。

据我了解，爱迪生发明电灯绝对不是为了创立通用电气公司，亚里士多德不是因为他的思想和言论对后人思想的影响主动殉道，哥白尼发表地心说也肯定不是为了获得一个高级职称。所以，这些创新的社会意义大于经济利益。如果为这些发明家制定一个时间节点或一个目标，无异于给天才的心涂上了一层“猪油”，把创新的点子掩埋了。我们跑出去“买买买”，然而后续还存在的发展问题，你还是迈不过创新与发展这个坎。

“头脑风暴”、“集思广益”是创新的方法吗？

“头脑风暴”是20世纪40年代美国创造学家奥斯本在他的《你的创造力》（Your Creative Power）一书中提升创造力的一种技法。原指精神病患者头脑中短暂出现的头脑紊乱现象，病人会产生大量胡思乱想。后来被广泛应用在商业中，将不同背景的人才聚集在一起，互提设想、求得创新的方法。这里的核心工作有两点，一是不循常规的点子；二是要在一堆的点子中找出发光的点子。

我参加过很多“头脑风暴”后发现一个现象，这似乎更像是一个拼嗓门、拼体力的比赛，智力在这个中间并没有发挥出特别的作用，一些嗓门大、精力充沛的智多星，淹没了一些真正有质量的点子，同时他们之间的倾听能力也有问题，相互之间只顾表达自己的想法，最终导致不同背景的人在一起用不同的角度表达同样的观点罢了。正如《管理团队：成败启示录》中总结：团队没有能力高效地利用提出的点子。

创新可能的姿势

1969年在英国剑桥亨利商学院开展了一项试验，尝试去揭示成功团队配置的密钥，在长达9年半的时间中，发现了影响团队成功的是团队角色，揭示了创新团队的特点。

1、创新团队的画像

创新团队中有三个关键的角色，一个是“智多星”，即一个能够跳出条条框框、充满创意的人。第二角色是“审议员”，主要的贡献是如何去芜存菁，最终找到值得采纳的建议。仅凭这两个角色，还是不能产生化学反应，因为理性、逻辑的“审议员”会扼杀“智多星”的热情。所以，“协调者”的角色非常关键，他不是团队中最聪明的那个人，但是他能让“智多星”和 “审议员”有效合作，并能够组织展示与合理性评估，最后付诸实施。简单而言，只要具备“天时、地利、人和”，团队自然就产生创造力。

2、发现“天才”

各家公司都极力搜寻智力超群的人，于是尽揽“985”、“211”、“常春藤”名校的毕业生，将这群聪明的人组织在一起，希望能够在商业上“一鸣惊人”。而偏偏天才们又都是安静、内敛与沉默的，如果不是上面这些学校所带的标签，很难引起你的注意。

就如马云是富有激情、能够创建愿景、坚持不懈的一个人，在人群中他就是一盏明灯；发明支付宝的产品经理苗人凤却是安静的、内向的、充满想象力的，这类人一般更擅长点状思维，所以在沟通表达的时候就存在局限性。

马云和苗人凤都是一等一的人才，但是在团队中的贡献不同。马云更适合描绘愿景，而苗人凤更适合技术创新。他们都是优秀人才，在行为特点上有很大不同。而且一旦脱离教育系统出来的高智商人士，具备“智多星”最主要的一个特点，即不按常规，是点状思维，与学院派高智商人群有很大不同，所以，识别他们就是一大难点。

3、安全感是创新的土壤

根据经验，我发现一个现象，企业在选择供应商时如同女人偏爱名牌奢侈品一样，价格越高、品牌越大，大家都趋之若鹜。这是身份的代名词，同时也是缺乏自信的表现，美其名曰，找到全球最好的咨询公司，潜台词无非是如果错了，和我无关，已经用了最贵和最知名的。看似为公司负责，实际是对公司的症状不了解，不愿意细究与发现病根在哪里罢了。

我发现还有一些企业（主要是日资），他们的员工非常聪明，很愿意结识咨询公司的顾问，把公司的症状讲给外部咨询顾问，了解顾问的见解，最后他们不会完全听取外部咨询顾问的建议，而是采用对方给出的方法论，结合本公司的实际情况，做落地的方案。员工了解自己所在的公司，也知道顾问的核心价值是什么，最后为公司创造了最大价值。员工与顾问并肩合作，并为结果负责的勇气也值得钦佩，只是很少能够在国内大多数的民企中看到这样的案例。

4、文化多元

中国本土企业喜欢用中国的国学构建企业文化，但是在对国学的认知方面，许多企业家就请中国大学里的国学专家，更多的是请周易算命先生来帮助自己。国内一家民营石化企业，他们很多年前就请一位“高人”给自己的企业算了一卦。公司的厂区门口塑的是孔子及其弟子的雕像，孔子是站立，学生是跪坐，构建了一副美好的传道授业的形象，用来搭建以仁孝文化为根基的优秀企业文化，有助于现代企业管理中传承中国文化传统。

但是以我对孔子论语的理解，都是采用一问一答的形式，孔子更加注重讨论与理解，达到教化目的，似乎不应该是这种学生跪坐，而孔子一人站立高大、凸显权威的形象。我更喜欢下面这副图景，孔子坐在中央，其他学生围坐，大家一起产生更多的讨论。

虽然是立与坐的不同，其实意味深刻。老板一言堂，还是所有员工一起参与，结果截然不同。每家公司都有自己的绩效考核指标，如果老板一言堂，就犹如花刺子模（12世纪至13世纪的中亚国家）的古怪风俗一样，凡是给君王带来好消息的信使，能得到奖励，给君王带来坏消息的信使，就会被送去喂老虎。对于创新本身，员工参与研究与探索的程度，主要取决于公司有没有类似花刺子模的习俗或制度。

举一个简单的例子，公司鼓励发挥前线人员的主观能动性，前线员工觉得这是展示自己身手的好时机，就各显神通，但是对于一些员工进行的新尝试或做法，公司却用打压的方式。就会给员工这样一种印象：公司总是对的，员工总是不对。这是一个看着有点“天真”的习惯却在大多数企业存在。而且，公司容易形成一种氛围，除了大力丸式的解决方案，其他都不是解决方案。

最后总结一下，创新的正确方式包括以下四点：第一，正确理解创新与守旧都是多元化的一部分，不可能100%都创新；第二，创新团队的人员构建很重要，有的时候不是你不努力，只是没有成功基因罢了；第三，发现的“天才”可能不是最出众的人；第四，企业环境要包容与透明。